Ein deutscher Arbeitstag, zwei Erfahrungen

Was internationale Fachkräfte erleben – und was sie selbst, ihre Kolleg:innen und Führungskräfte darüber wissen sollten

Es gibt ein Phänomen im deutschen Arbeitsalltag, das zwischen deutschen Muttersprachlern und ihren Kolleg:innen, für die Deutsch eine Fremdsprache ist, täglich vorkommt – und selten beim Namen genannt wird.

Wenn internationale Fachkräfte jeden Tag auf Deutsch arbeiten – sprechen, zuhören, präsentieren, verhandeln – leisten sie kognitiv mehr, als von außen sichtbar ist. Und ihre deutschen Kolleginnen, Kollegen und Führungskräfte leisten auf der anderen Seite ebenfalls etwas Unsichtbares: aktiv zuhören durch einen Akzent und ungewohnte Satzmuster hindurch, Bedeutungen erschließen, Geduld aufbringen, Missverständnisse aushalten, ohne immer zu verstehen, warum sie entstehen.

Beide Seiten sind gefordert. Und auf beiden Seiten bleibt diese Anstrengung meistens unbenannt – und damit auch ungewürdigt.

Sofía, deren Muttersprache Spanisch ist, und ihre deutschsprachigen Teammitglieder Marcus und Annette erleben das täglich in ihrer Zusammenarbeit – und auch für unzählige andere ist das Teil ihres Alltags. Ein Phänomen, das für jede Konstellation gilt, in der Menschen mit unterschiedlicher Muttersprache zusammenarbeiten.

Dieser Artikel beleuchtet, was hinter dieser beidseitigen, unsichtbaren Anstrengung steckt – und wie beide Seiten damit besser umgehen können.

Was internationale Fachkräfte täglich leisten – und was das kostet

Sofía arbeitet seit zwei Jahren in einem mittelständischen Unternehmen in Deutschland. Sie ist Ingenieurin, hat in Kolumbien studiert, und hat vor drei Jahren ihre B2-Deutschprüfung im ersten Anlauf bestanden. Ihre Kolleginnen und Kollegen schätzen sie – das spürt sie. Und trotzdem kommt sie jeden Abend vom Büro nach Hause mit einer Erschöpfung, die sie sich nicht erklären kann. Sie fühlt sich leer auf eine Art, die tiefer geht als Müdigkeit.

Was Sofía erlebt, hat einen Namen – auch wenn sie ihn noch nicht kennt.

Auch heute war es ihr wieder passiert: Im Teammeeting stand eine Frage im Raum. Sofía lag sofort eine passende Antwort auf der Zunge – vollständig, klar, präzise. In ihrer Muttersprache. Bis sie sie jedoch als deutsche Version im Kopf zusammengesetzt hatte – mit den richtigen Wörtern, der passenden Struktur, und so, dass es weder zu formal noch zu informell klingt – war der Moment vorbei. Heute hat jemand anderes gesagt, was sie gedacht hatte und wurde für die gute Idee gelobt. Wenigstens ist der Vorschlag nicht ungesagt geblieben, bevor zum nächsten Thema übergangen wurde – das passiert Sofía auch oft, so dass ihre Perspektive dann außen vorbleibt.

Solche Situationen passieren ihr nicht nur ab und zu – sondern häufig. Auf Deutsch zu arbeiten bedeutet für Sofía, dass ihr Gehirn gleichzeitig Wörter, Ton, Subtext, kulturelle Signale und kommunikative Erwartungen verarbeitet – ununterbrochen, stundenlang. Der kognitive Mehraufwand gegenüber der Muttersprache ist in Studien klar gemessen worden – und ist nach wie vor in den meisten Arbeitsumgebungen vollkommen unsichtbar.

Wer das nicht weiß, deutet wie Sofía die Erschöpfung als persönliches Versagen. Als Zeichen, noch nicht gut genug zu sein. Noch mehr üben zu müssen. Es ist aber kein persönliches Versagen. Es ist eine neurobiologische Realität – und sie trifft hochqualifizierte, erfahrene Fachkräfte jeden Tag.

Eine Person aus meiner Mi Tribu-Community hat dafür einen treffenden Begriff gefunden: agotamiento por integración– Erschöpfung durch Integration. Die aufgestaute Anstrengung, täglich in einer Sprache und Kultur zu funktionieren, die nicht die eigene sind. Ohne dass es jemand benennt. Ohne dass jemand danke sagt. Oft ohne dass man es selbst wahrnimmt – weil man so sehr damit beschäftigt ist, zu funktionieren.

Was auf der anderen Seite des Tisches passiert

Marcus arbeitet seit zwei Jahren mit Sofía zusammen. Er mag sie, respektiert ihre Arbeit, versucht ein guter Kollege zu sein. Aber manchmal – nach einem langen Meeting, in dem die Kommunikation immer wieder gestockt hat – merkt er, dass er ziemlich angespannt ist. Ungeduldig. Er weiß nicht genau warum. Letztlich scheint Sofía alles verstanden zu haben, auch wenn es etwas länger gedauert hat. Genauso wie ihr etwas umständlicher Bericht zum Projektstatus, in dem sie die Zahlen von dem echt beeindruckenden Teilerfolg erörtert hat.

Was Marcus erlebt, wird selten angesprochen. Als deutscher Muttersprachler leistet er in diesen Situationen eine eigene Form kognitiver Arbeit: er hört durch den Akzent zu und dechiffriert falsch ausgesprochene Wörter, entschlüsselt untypische Satzstrukturen, erschließt Bedeutungen, wo Formulierungen unpräzise wirken, und bringt Geduld in Momenten auf, in denen die Kommunikation stockt – ohne immer zu wissen, warum. Auch das zermürbt, wenn es über lange Zeit erlebt wird und unsichtbar bleibt.

Wenn beide Seiten schweigen

Das eigentliche Missverständnis entsteht, weil beide Seiten ihre Anstrengung entweder als selbstverständlich behandeln – oder gar nicht erst benennen. Sofía hält ihre Erschöpfung für ein persönliches Defizit. Marcus hält seine Ungeduld für eine Charakterschwäche. Beide liegen falsch. Beide reagieren auf eine strukturelle Situation, die in den meisten Organisationen nicht zur Sprache kommt.

Nicht, weil sie ignoriert wird. Annette, ihre Teamleiterin, beobachtet das seit Monaten. Sie sieht, dass Sofía fachlich stark ist – und dass sie im Meeting oft schweigt. Sie sieht, dass Marcus manchmal angespannt wirkt, vor allem wenn Sofía etwas präsentiert – aber auch wenn sie im Team gemeinsam Lösungen suchen, ohne dass sie das Gefühl hat, dass die beiden einen richtigen Konflikt miteinander haben. Annette weiß, dass sich die Kompetenzen der beiden optimal ergänzen, und sie will sie dabei unterstützen, besser zusammenzuarbeiten. Aber sie ist unsicher, wie sie das angehen soll – irgendwie kann sie das Problem nicht richtig fassen.

Was internationale Fachkräfte tun können

Sofía wird diese Erschöpfung nicht loswerden, indem sie noch mehr übt. Noch einen Kurs macht. Noch härter an sich arbeitet. Das Hauptproblem sind nicht fehlendes Vokabular oder fehlerhafte Aussprache – es ist die aufgestaute Last einer Anstrengung, die niemand sieht. Und die sich nicht mit mehr Anstrengung löst, sondern mit Anerkennung und Strategie.

Zwei Ansätze helfen, und sie ergänzen sich.

Der erste ist bewusste Regeneration – wobei Ausruhen und Regenerieren nicht dasselbe sind. Regeneration bedeutet, aktiv wieder aufzuladen, was verbraucht wurde – körperlich, mental und emotional. Dazu gehören Schlaf, Bewegung, und Zeit in der Muttersprache: mit Menschen, bei denen man nicht übersetzen, anpassen oder interpretieren muss. Das ist keine Flucht – das ist Energiemanagement.

Der zweite Ansatz ist, an der Wurzel zu arbeiten. Die kognitive Last nimmt ab, wenn die Distanz zwischen der eigenen Person und dem Leben auf Deutsch kleiner wird – nicht nur sprachlich, sondern auch kulturell und identitär. Es geht einerseits darum, die kommunikative Logik der deutschen Kultur zu verstehen, und andererseits darum, die Glaubenssätze zu bearbeiten, die einen bremsen, bevor man überhaupt den Mund aufmacht. Wenn Sprache, Kultur und Selbstsicherheit sich angleichen, sinken die kognitiven Kosten. Sie verschwinden nicht – aber sie werden handhabbar. Und man kann da sein, wo man wirklich sein will: präsent, sichtbar, als die Person, die man ist.

Was Kolleg:innen und Führungskräfte tun können

Für Annette ist der erste Schritt: Bewusstwerden. Darüber, dass Stille im Meeting kein Desinteresse bedeutet. Dass ein Akzent nichts über Kompetenz aussagt. Dass Sofía auf Spanisch präzise, eloquent und durchsetzungsstark ist – und dass die Lücke zwischen ihrer Wirkung auf Deutsch und ihrer tatsächlichen Kompetenz keine Frage des Könnens ist, sondern des kognitiven Aufwands. Und darüber, woher Marcus' Anspannung herrührt – dass seine Ungeduld keine Ablehnung gegenüber seiner Kollegin ist und keine persönliche Schwäche, sondern eine nachvollziehbare Reaktion auf eine Situation, die bislang niemand benannt hat.

Wenn das Bewusstsein dafür da ist, geht es im nächsten Schritt um entsprechendes Verhalten. Konkret kann das für Annette bedeuten: mehr Reaktionszeit beim Sprechen lassen, statt auf spontane Wortmeldungen zu warten direkte Fragen stellen, schriftliche Vorbereitung vor Meetings ermöglichen. Und vor allem – weil vielleicht am wirkungsvollsten – die Anstrengung beider Seiten sehen und klar benennen. In direkten Gesprächen ein „Sofía, ich weiß, dass es zusätzlichen Aufwand bedeutet, alles auf Deutsch zu machen" und ein „Marcus, ich sehe, dass es oft mehr Geduld und Aufmerksamkeit erfordert, Sofías Ausführungen zu folgen" kann mehr bewirken als viele gut gemeinte Integrationsmaßnahmen.

Vor allem aber bedeutet es für Annette, dass sie als Führungskraft aktiv Räume schaffen sollte, in denen Sofía und Marcus das aussprechen können, was sie erleben. Nicht weil es bequem ist. Sondern weil Teams, in denen das möglich ist, nachweislich besser zusammenarbeiten – und weil Schweigen auf beiden Seiten langfristig mehr kostet als das Gespräch.

Dahinter steht ein Konzept, das in der Organisationsforschung seit Jahren an Bedeutung gewinnt: psychologische Sicherheit. Die Arbeitspsychologin Amy Edmondson, die den Begriff geprägt hat, definiert sie als das gemeinsame Vertrauen in einem Team, dass man sich verletzlich zeigen und Risiken eingehen kann – Fragen stellen, Wahrnehmungen aussprechen, Fehler zugeben, eine abweichende Meinung äußern – ohne negative Konsequenzen fürchten zu müssen.

In diversen Teams, in denen Menschen verschiedene Sprachen und kulturelle Hintergründe mitbringen, ist psychologische Sicherheit keine angenehme Zusatzleistung. Sie ist die Grundvoraussetzung dafür, dass das Potenzial dieser Vielfalt überhaupt sichtbar werden kann.

Für Sofía bedeutet das: Sie muss wissen, dass sie einen Fehler machen darf, ohne als weniger kompetent zu gelten. Dass sie um mehr Zeit bitten kann, ohne sich dafür rechtfertigen zu müssen. Dass ihre Erschöpfung kein Zeichen von Schwäche ist, sondern von struktureller Mehrbelastung. Für Marcus bedeutet es: dass er seine eigene Anspannung ansprechen darf – ohne als intolerant zu gelten. Für Annette bedeutet es: Sie muss das Gespräch nicht perfekt führen. Sie muss es nur beginnen.

Eine Frage zum Schluss – für alle

Sofía, Marcus und Annette gibt es in vielen Unternehmen. Unter anderen Namen, in anderen Kontexten – aber mit denselben unsichtbaren Anstrengungen, denselben falschen Schlüssen, derselben Erschöpfung, die keinen Namen hat.

Ob man in Sofías oder in Marcus' Situation ist – der erste Schritt ist derselbe: Benennen. Denn was benannt ist, kann verstanden werden. Was verstanden wird, kann verändert werden – von den Betroffenen selbst, von den Kolleginnen und Kollegen, und von den Menschen, die Verantwortung tragen.

---

Nicole Molina ist Gründerin von Mi Tribu Berlin und arbeitet mit spanischsprachigen Fachkräften im deutschsprachigen Raum. Als Muttersprachlerin des Deutschen mit hispanoamerikanischer Lebenserfahrung begleitet sie Menschen dabei, auf Deutsch mit Präsenz, Sicherheit und eigener Identität zu kommunizieren.

Für Organisationen und Führungskräfte, die konstruktiv mit sprachlicher und kultureller Diversität umgehen und gezielt psychologische Sicherheit in ihren Teams herstellen wollen, ist sie über HUMUS Culture erreichbar: www.humus-culture.com